¿Por qué nuestros problemas más profundos no se resuelven?
Somos, vivimos y pertenecemos a sistemas los cuales requieren de una visión más
amplia y profunda para poder comprenderlos, pero ¿Cómo lograrlo?
Hoy en día existe la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas
separadas y desconectadas pero lo que no sabemos es que esa forma de
“fragmentar al mundo para así facilitar las tareas complejas” es una tarea
inútil pues es así como se pierden las conexiones que existen con la realidad.
Si queremos construir organizaciones inteligentes debemos desechar esa ilusión
y aprender a aprender en conjunto, son esas organizaciones inteligentes las que
cobraran relevancia en el futuro.
Podemos decir que una organización inteligente es un ámbito donde la gente
descubre continuamente como crea su realidad y como puede
modificarla. Como dijo Arquímedes “DADME
UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO”.
En una organización inteligente la gente cultiva patrones y expande sus conocimientos
para lograr resultados en común, en ellas se aprovecha el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje en todos los niveles. Este tipo de organizaciones son
posibles porque todos somos aprendices y, no solo por naturaleza, amamos
aprender. Estas organizaciones no serán magnificas desde un principio pero si
en ellas existen metas comunes (las cuales son más amplias que las metas
individuales) se producirán resultados extraordinarios.
Para poder construir este tipo de organizaciones debemos comprender las aptitudes
que dichas organizaciones deben poseer, así como el dominio de las disciplinas
básicas, conocimientos y caminos.
Sabemos que una DISCIPLINA es la instrucción que poseen las
personas entorno a cierta doctrina y la forma precisa en que lo lleva a la práctica;
es gracias a ello que se determinan las actuaciones que llevan a lograr y
cumplir las metas y objetivos propuestos. Las organizaciones inteligentes ya se
han creado pero no se han innovado. Gracias a las disciplinas, existen
tecnologías inteligentes las cuales logran pasar de la invención (cuando hay
algo creado y ya funciona) a la innovación (cuando ese algo creado puede
reproducirse sin contratiempo, a gran escala y a coste practico). En la
actualidad cinco nuevas tecnologías convergen para innovar las organizaciones y
aunque se desarrollan por separado cada una tiene su dimensión y resulta
decisiva para el éxito de las demás.
La primera tecnología es el DOMINIO
PERSONAL que, aunque
sugiera “dominación”, no es más que una consagración a un incesante aprendizaje
el cual nos permite visualizar, concretar y desarrollar las aptitudes que nos
ayudan a ver la realidad objetivamente. Esta disciplina permite aclarar y
ahondar nuestra visión, además de ser cimiento espiritual de la de las
organizaciones inteligentes; lamentablemente la mayoría de las organizaciones
derrochan este recurso y pierden el compromiso, la misión y el estímulo de sus
integrantes.
La segunda tecnología son los MODELOS
MENTALES, estos son supuestos que influyen sobre nuestro modo de comprender
el mundo y cómo actuar sobre él. Muy a menudo no tenemos conciencia de nuestros
modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. Trabajar con
modelos mentales exhuma nuestras imágenes internas del mundo para llevarlas a
la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio.
La tercera tecnología es la CONSTRUCCIÓN DE
UNA VISIÓN COMPARTIDA. Una organización no se hace grande si no
tiene metas, valores y visiones que son compartidas; es difícil compartir la
misma imagen pues la percepción que tenemos de la realidad es distinta para
cada uno, pero si se propiciara la disciplina de la visión compartida de manera
genuina se obtendría compromiso en vez de acatamiento a la hora de
aprender.
La cuarta tecnología es el APRENDIZAJE
EN EQUIPO, el cual empieza
suspendiendo supuestos y dejando entrar el pensamiento conjunto, este permite
descubrir percepciones que no se alcanzan individualmente. La organización no
aprende si no existe el aprendizaje en equipo y si no se realiza esta disciplina
la organización no resultará excelente.
Y la quinta tecnología o LA
QUINTA DISCIPLINA es EL PENSAMIENTO SISTÉMICO. Este nos enseña que
solo se comprende un sistema al contemplar el todo, no cada elemento
individualmente, si damos un paso atrás y observamos la totalidad de la
realidad, es posible obtener causas y soluciones, si pensamos sistémicamente
aclaramos y modificamos lo que tenemos al frente.
En las organizaciones es vital el desarrollo en conjunto de estas tecnologías o
disciplinas. La quinta disciplina integra las demás, cada una con su propósito
bien definido, ellas alimentan el sistema, el dominio personal alienta la
motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el
mundo, los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las
limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo, la construcción de una
visión compartida alimenta un compromiso a corto plazo, y el aprendizaje en
equipo desarrolla aptitudes de grupo de personas para buscar una figura más
amplia que la personal.
La palabra más precisa para describir una organización inteligente es una
organización que aprende y el aprendizaje supone un decisivo desplazamiento
mental o cambio de enfoques, esto es llamado también “METANOIA”.
La Quinta Disciplina, el
Pensamiento Sistémico, nos propone unas
leyes enfocadas a las buenas prácticas en una organización inteligente. La primera ley propuesta
por el pensamiento sistémico cita que "Los problemas de hoy se
derivan de las soluciones del ayer." Esta ley la podemos interpretar como que las soluciones que
simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan
inadvertidas porque quienes resolvieron el primer problema no son los mismos
que quienes heredan el nuevo.
"Cuanto más se
presiona, más se presiona el sistema. " Para esta segunda ley, el pensamiento
sistémico tiene un nombre: "realimentación compensadora”, cuanto más
se trabaja más trabajo hay. Todos conocemos la sensación de enfrentar este
fenómeno, cuando más presionamos más se presiona el sistema, cuanto más
esfuerzo realizamos para mejorar las cosas más esfuerzo se requiere. Este
fenómeno se limita a los sistemas grandes. Por otro lado la tercera ley nos
habla de la conducta: " La conducta mejora antes de
empeorar". La realimentación compensadora habitualmente implica una
demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo
plazo. En los sistemas complejos siempre hay maneras de lograr que las cosas
luzcan bien a corto plazo pero los efectos de la realimentación compensadora
llegan inevitablemente más tarde. De aquí sale la ley que dice "El camino más fácil lleva al mismo
lugar". Esta cuarta ley alega
que si la solución fuera visible u obvia para todos, tal vez ya la hubieran
encontrado. El síndrome de “aquí se necesita un martillo más grande” es un
indicador de pensamiento asistémico. El fenómeno de las mejoras de corto
plazo que conducen a una dependencia de largo plazo es tan común que los
pensadores sistémicos le han dado un nombre: “desplazamiento de la carga”. Las
estructuras donde se desplaza la carga muestran que toda solución de largo
plazo debe fortalecer la aptitud del sistema para sobrellevar sus propias
cargas, a veces es difícil pero a veces es asombrosamente fácil. Es por
ello que la quinta ley hace referencia a "La cura puede ser peor que la
enfermedad."
Cuando el crecimiento se vuelve excesivo el sistema procura compensarlo
aminorando la marcha y quizá poniendo en jaque la supervivencia de la
organización. La sexta ley " Lo más rápido es lo más lento ", nos
recalca que los principios sistémicos se pueden transformar en excusas para la
inacción, para no hacer nada en vez de tomar decisiones contraproducentes o
decisiones que empeoran las cosas.
"La causa (la
responsable y que genera los síntomas) y
el efecto (los síntomas
obvios que indican la existencia de problemas) no están próximos en el tiempo y el
espacio". Esta característica fundamental de los sistemas
complejos, séptima ley del pensamiento sistémico, constituye un
problema y para corregirlo es necesario abandonar la noción de que causa y
efecto están próximos en el tiempo y en el espacio. El
pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados
a veces producen mejoras significativas y duraderas si se realizan en el sitio
apropiado. Los pensadores sistémicos los denominan principio de palanca.
Afrontar problemas requiere ver donde se encuentra el punto de apalancamiento,
el problema es que esas zonas no son evidentes para la mayoría de los
integrantes del sistema. Es por ello que la octava ley nos manifiesta que "Los
cambios pequeños pueden producir resultados grandes pero las zonas de
apalancamiento a menudo son menos obvias”.
"Se pueden
alcanzar dos metas aparentemente contradictoria". La novena ley nos intenta hacer
ver que a veces los dilemas más enredados dejan de ser dilemas cuando se
ven desde la perspectiva sistémica. Son producto de un pensamiento por
“instantáneas” no por procesos y aparecen bajo una nueva luz cuando se piensa
conscientemente en el cambio a través del tiempo.
A veces la gente decide
dividir un elefante en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes pequeños sino
un desquicio, es decir, un problema donde no hay apalancamiento posible, porque
el punto de apalancamiento se halla en interacciones que no se pueden ver
examinando solo un fragmento. La comprensión de la mayoría de los problemas
requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Por ello
la décima ley dice "Dividir un elefante en dos no genera
dos elefantes pequeños." La última ley descrita por la
quinta disciplina alude a la frase: "No hay culpa." El
pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo, nosotros y la causa de
nuestros problemas formamos parte de un solo sistema. La cual radica en la
relación con nuestro enemigo.
Estas leyes nos aclaran
y nos dan una guía de cómo, siendo parte de una organización, llevarla al éxito
y estar en constante crecimiento e innovación, en pocas palabras es una guía de
cómo crear y convertirse en una organización inteligente.
PERO, ¿TENDRÁN LAS ORGANIZACIONES PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?
Claro, no es accidental que las organizaciones aprendan mal y es trágico cuando
no esto no se detecta. El primer paso para remediar dicha tragedia es
identificar las siete barreras del aprendizaje, para lo cual es vital que se
tenga una mente abierta, dispuesta al cambio por ende a la innovación de cada
uno de los miembros que conformar la organización.
“Yo soy mi puesto”. La
mayoría de los integrantes se ven dentro de un sistema sobre el cual no ejercen
ninguna influencia. Se preguntan ¿Cómo podría hacer yo otra cosa? Y ven sus
responsabilidades limitadas por el puesto que ocupan. Cuando esto sucede estas
personas no sienten mayor responsabilidad por los resultados que se generan
cuando interactúan todas las partes.
“El enemigo externo”. Todos
tenemos la propensión de culpar a un factor o una persona externa de las cosas
que salen mal, este síndrome del “enemigo externo” es un subproducto de la
primera barrera y de los modos asistémicos de encarar el mundo.
“La ilusión de hacerse cargo”. La actitud proactiva se
ve como un antídoto contra la actitud reactiva, pero emprender una acción
agresiva contra un enemigo externo es de veras un sinónimo de ser proactivo?,
la pro actividad es reactividad disfrazada, la verdadera pro actividad surge de
ver como intensificamos nuestros propios problemas.
“La fijación de los hechos”. Estamos
condicionados para ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada
hecho hay una causa obvia, pero esa fijación en los hechos forma parte de
nuestra programa evolutivo, es como el diseño de un “cavernícola destinado a la
supervivencia” y las primordiales amenazas para nuestra supervivencia no vienen
de hechos repentinos si no de procesos lentos y graduales. El aprendizaje en
las organizaciones no es posible si el pensamiento de la gente está dominado
por hechos inmediatos.
“La parábola de la rana hervida”. La
adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia se conoce como causa de
los fracasos empresariales, estamos preparados para detectar amenazas con
cambios repentinos, no para amenazas con cambios lentos y graduales.
“La ilusión de que se aprende con experiencia”. La experiencia directa
constituye un potente medio de aprendizaje; ensayo-error. Existe un gran dilema
del aprendizaje y es que se aprende mejor de la experiencia pero nunca se
experimenta de las consecuencias. Las decisiones más críticas de la
organización tienen consecuencias en todo el sistema y se trata de decisiones
donde hay un escaso margen para el aprendizaje por ensayo y error. Las
organizaciones intentan superar las dificultades de ciertas decisiones
dividiéndose en componentes pero esas divisiones se transforman en una serie de
chimeneas que impiden el contacto entre las funciones.
“El mito del equipo administrativo”. En
las organizaciones suponen que en equipo discernirán los complejos problemas,
los equipos ceden bajo presión, callan sus desacuerdos y evitan manifestar
públicamente sus grandes reservas, y cuando hay desvanescencías habitualmente
ellos se expresan mediante acusaciones que polarizan sus opiniones pero aun asi
no logran revelar sus diferencias. Los equipos pueden funcionar muy bien con
problemas rutinarios pero cuando enfrentan problemas complejos y amenazadores
el espíritu de equipo se va al traste.
Estas cinco disciplinas del aprendizaje pueden actuar como antídoto para
grandes problemas, pero deben estudiarse los problemas con mayor profundidad
pues a menudo pasan inadvertidos en medio de la baraúnda de los hechos
cotidianos y surge la incompetencia calificada, equipos llenos de gente
increíblemente apta para cerrarse al aprendizaje.
Conociendo las barreras que impiden aprendizaje podríamos decir que
¿SOMOS PRISIONEROS DEL SISTEMA O SOMOS PRISIONEROS DEL PENSAMIENTO?
Comenzaremos, tomando como referencia, un experimento de laboratorio
desarrollado en los años 60 en la Escuela de Administración de Sloan
del MIT; un microcosmos del funcionamiento de las organizaciones reales donde
veremos con mayor claridad los efectos de las consecuencias de nuestras
decisiones.
Es una simulación llamada: “EL
JUEGO DE LA CERVEZA”. Este juego nos sumerge en un sistema de
producción, distribución y consumo. Los jugadores de cada posición están en
absoluta libertad para tomar cualquier decisión que consideren prudente. La
única meta es administrar su puesto de tal modo de maximizar las ganancias. En
el juego hay tres personajes principales; un minorista, un mayorista y el
director de marketing de una fábrica de cerveza. La cerveza es la piedra
angular de sus negocios. En este juego no existen villanos, cada uno de los
jugadores tienen las mejores intenciones posibles, servir bien a los clientes,
mantener el producto en movimiento y evitar los castigos. Cada participante
realiza juicios bien motivados y manifiestamente defendibles basados en
conjeturas razonables acerca de lo que podía suceder. En el juego se presentan
crisis. Primero hay una creciente demanda de producto que no se puede
satisfacer, los pedidos se acumulan en el sistema, los inventarios se agotan,
los pedidos acumulados se atrasan y finalmente la cerveza llega en torrentes
mientras los pedidos declinan. Al final del experimento los tres personajes
principales se quedan con grandes inventarios de los cuales no pueden
deshacerse. Los jugadores generan patrones de conducta cualitativa similares y
las causas de esa conducta deberían trascender a los individuos. Las causas de
la conducta deben formar parte de la estructura del juego. Las dinámicas de estos
sistemas de producción/distribución ilustran el primer principio del
pensamiento sistémico.
“LA ESTRUCTURA INFLUYE SOBRE LA CONDUCTA” En el juego de la cerveza la
estructura que causaba oscilaciones violentas involucraba la cadena de
suministro y demora de las distintas etapas del experimento, la información
limitada, las metas, las percepciones y los temores que tenían cada uno de los
jugadores fueron las causantes de dichas estructuras. Todos obtuvieron
resultados similares, en este caso resultados negativos.
Cuando se pertenece al mismo sistema las personas a pesar de sus diferencias
suelen producir resultados similares. La perspectiva sistémica nos dice que
debemos buscar más allá de los errores individuales o la mala suerte para
comprender los problemas importantes. Debemos examinar las estructuras que
modelan los actos individuales y crean condiciones que posibilitan cierto tipo de
acontecimiento. La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que
influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo. Es importante comprender que
cuando utilizamos este término no aludimos a una estructura exterior al
individuo. La estructura de los sistemas humanos es sutil porque formamos parte
de ella. Ello significa que a menudo tenemos el poder para alterar estructuras
dentro de las cuales operamos. En el juego de la cerveza como en muchos
sistemas nuestro triunfo depende del triunfo del otro. Más aun, cada jugador
debe compartir esta perspectiva sistémica pues si un solo jugador es presa del
pánico y efectúa un pedido mayor, el pánico tiende a reforzarse en todo el
sistema. Si no es se presa del pánico es posible obtener mejoras sustanciales.
Y ¿COMO MEJORAMOS NUESTRO DESEMPEÑO EN “EL JUEGO”?
La mejor manera, para responder a esta interrogante, es siguiendo la estrategia
de la “no estrategia”. Esta sería la política más sencilla posible aunque no
total y definitiva. Probablemente tengamos éxito con esta “estrategia”, esta
eliminaría las oscilaciones bruscas en el sistema pero se requiere la mayoría
de las veces un cambio de perspectiva y ver como su “posición en el juego”
interactúa con el sistema general.
Podemos concluir que las organizaciones inteligentes, explotan las capacidades
de cada persona involucrada, para aprender a cómo producir resultados
extraordinarios. Con los cambios repentinos que se dan hoy y que caracterizan
el mundo de los negocios, las habilidades de adaptación de este tipo de
organizaciones son sumamente beneficiosas. Una organización inteligente,
continuamente está expandiendo su capacidad de crear e impulsar un futuro
brillante. Es importante destacar que las cinco disciplinas evolucionan como un
conjunto, aunque sea difícil integrar nuevas herramientas, los beneficios son
significativos. Por esa razón, la teoría de sistemas es la quinta disciplina,
porque integra las demás, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y
práctica.
Dos claves para el éxito
serian: “Tome dos aspirinas y espere” (esperar que las soluciones aplicadas
surtan efecto) y, “no sea presa del pánico” (no se desespere por el miedo de
que surjan problemas). Siguiendo estas claves podrán mantenerse las inestabilidades
en un nivel moderado y muy posiblemente mejoras sustanciales.
