UN CAMBIO DE ENFOQUE
¿Y si miramos de nuevo el mundo?.
A todos nos gusta armar un rompecabezas, nos gusta ver la imagen de la totalidad. Pero no es sorprendente que la poca salud de nuestro mundo actual guarde una proporción directa con nuestra incapacidad para verlo como una totalidad.
La quinta disciplina (pensamiento sistémico) es una disciplina para ver totalidades, para ver interrelaciones en vez de cosas, para ver patrones de cambio en vez de “instantáneas estáticas” y abarca campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y la administración de empresas.
La complejidad que nos abruma es tanta que estamos rodeados de fallos sistémicos. Existen dos tipos de complejidad, la complejidad donde hay muchas variables en la cual la mayoría de los análisis de sistemas se concentran, intentando generar mejoras rápidas. Pero para hallar un punto de apalancamiento en la mayoría de las situaciones complejas hay que comprender el segundo tipo de complejidad, la complejidad dinámica. Cuando hay la misma acción tiene efectos drásticamente distintos a corto y a largo plazo hay complejidad dinámica, cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias hay complejidad dinámica.
La esencia de la disciplina de pensamiento sistémico radica en un cambio de enfoque. La práctica de esta disciplina comienza con la comprensión de un concepto simple llamado “realimentación” (feedback) que muestra como los actos pueden reforzarse o contrarrestarse entre sí.
La realidad en si está constituida por círculos pero vemos líneas rectas. Aquí radica el comienzo de nuestras limitaciones como pensadores sistémicos.
Una de las razones de esa fragmentación de nuestro pensamiento surge del lenguaje. El lenguaje modela la percepción, lo que vemos depende de cómo estemos preparados para verlo. Si queremos ver interrelaciones sistémicas necesitamos un lenguaje de interrelaciones, un lenguaje constituido por círculos. Sin ese lenguaje nuestro modo habitual de ver el mundo genera visiones fragmentadas y actos contraproducentes. Ese lenguaje es importante para enfrentar problemas dinámicamente complejos, especialmente cuando se necesita trascender los hechos para ver las fuerzas que modelan el cambio.
Por lo general, la gente confunde el termino de realimentación porque suele usarlo de otra forma, intentan recoger opiniones sobre un acto que se ha realizado, pero en el pensamiento sistémico es un axioma que toda influencia es causa y es efecto, no hay influencias en una sola dirección. Desde la perspectiva sistémica, el actor humano forma parte del proceso de realimentaciones, no está separado de él. Nos permite ver que continuamente recibimos influencia de la realidad y ejercemos influencia sobre ella.
El concepto de la realimentación complica el problema ético de la responsabilidad. Una visión lineal sugiere un solo lugar de responsabilidad, desde la perspectiva lineal siempre buscamos alguien o algo que debe ser responsable.
Al dominar el pensamiento sistémico abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable. La perspectiva de realimentación sugiere que todos compartan la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Este concepto ilumina las limitaciones de nuestro lenguaje, estamos atascados en un lenguaje lineal para describir nuestra experiencia.
LOS LADRILLOS DEL PENSAMIENTO SISTEMICO.
Hay dos tipos de procesos de realimentación.
Realimentación de refuerzo y realimentación de equilibrio.
Los procesos de realimentación de refuerzo (reforzadora) son los motores del crecimiento. En este proceso crecen los cambios pequeños. Cuando estamos en una situación donde las cosas crecen, estamos operando la realimentación reforzadora. Esta también puede generar la aceleración de la decadencia, surgen patrones de deterioro donde gotas pequeñas se amplifican formando gotas cada vez mayores. En este proceso quizá no veamos como los actos pequeños pueden redundar en consecuencias grandes bien sea para mejor o para peor.
Todo movimiento es amplificado, produciendo más movimiento en la misma dirección. Un acto pequeño crece como una bola de nieve repitiéndose una y otra vez. Algunos de estos procesos son círculos viciosos donde lo que empieza mal termina peor, también hay círculos virtuosos que son ciclos que se refuerzan en direcciones deseadas. La conducta de este proceso es o crecimiento acelerado o deterioro acelerado.
Por ejemplo: “los ricos se vuelven más ricos y los pobres se vuelven más pobres”.
Los procesos de realimentación de equilibrio (compensadora) son procesos que operan cuando hay una conducta orientada hacia las metas. Si la meta es no moverse la realimentación compensadora funciona como freno y si consiste en moverse funciona como acelerador. Estos procesos básicamente buscan la estabilidad dentro del sistema.
Por ejemplo: “comemos cuando necesitamos comer, dormimos cuando necesitamos descanso”.
Un proceso compensador siempre opera para reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Aunque es un concepto simple estos procesos pueden generar conductas asombrosas y problemáticas si pasan inadvertidos. Estos procesos son más difíciles de ver que los reforzadores, porque a menudo parece que no está pasando nada. En muchas ocasiones se tiene la impresión de que los esfuerzos se topan con una resistencia repentina de origen misterioso y la resistencia no es más que una reacción del sistema que procura mantener una meta implícita y mientras esta meta no se reconozca el esfuerzo queda condenada al fracaso. Cuando hay resistencia al cambio hay uno o más procesos compensadores ocultos, esa resistencia surge de amenazas a normas y criterios tradicionales.
Muchos procesos de realimentación pueden contener demoras, interrupciones de flujo de influencia que hacen que las consecuencias de los actos emerjan gradualmente.
Las demoras pueden inducirnos a grandes yerros o tener un efecto positivo si las reconocemos y trabajamos con ellas. Uno de los puntos de apalancamiento más relevantes para mejorar el desempeño de un sistema es la minimización de las demoras en el sistema, cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo básico del lenguaje sistémico. Casi todos los procesos de realimentación contienen alguna forma de demora. Pero a menudo las demoras no se identifican o no se comprenden. Esto puede derivar en “excesos” en decisiones que van más lejos de lo necesario para alcanzar un resultado deseado. Las demoras no reconocidas también pueden conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son prolongadas. Si la conducta sobre esas demoras es agresiva más tiempo se tardará en llegar a la meta, la acción agresiva a menudo genera lo contrario de lo que se busca, genera inestabilidad y oscilación en vez de llevarnos con mayor rapidez hacia nuestra meta.
Todas las ideas del pensamiento sistémico se construyen a partir de estos elementos. Una vez que hemos aprendido cuales son los ladrillos podemos comenzar a construir historias.
La perspectiva sistémica enfatiza el largo plazo. Por eso las demoras y los procesos de realimentación son tan importantes. En el corto plazo a menudo podemos ignorarlos porque no tienen relevancia. Solo regresan para acecharnos en el largo plazo.
Los procesos de realimentación y las demoras constituyen los tres ladrillos de los arquetipos sistémicos, estructuras que se repiten una y otra vez en nuestra vida personal y laboral.
Cuando ignoramos la existencia de estructuras, estas nos retienen prisioneros. Inversamente, al aprender a ver las estructuras dentro de las cuales operamos, activamos un proceso de liberación respecto de fuerzas antes invisibles y adquirimos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.
A medida que aprendemos a conocer los arquetipos sistémicos vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos y para explicar estas oportunidades a otros. Los arquetipos sistémicos pueden volver explicitas muchas cosas que de lo contrario son simplemente juicios intuitivos. El dominio de los arquetipos pone a una organización en la senda de llevar a la practica la perspectiva sistémica. No basta con abrazar el pensamiento sistémico diciendo: “debemos mirar la totalidad no las pares y adoptar una visión a largo plazo”. No basta con apreciar principios sistémicos básicos. En las organizaciones inteligentes el pensamiento sistémico se transforma en un agente cotidiano activo, el propósito de los arquetipos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Una vez que se identifica un arquetipo sistémico, siempre sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento para efectuar el cambio. Todos los arquetipos están constituidos por los ladrillos sistémicos.
LIMITES DE CRECIMIENTO (Arquetipo N° 1)
Un proceso reforzador (amplificador) se pone en marcha para producir un resultado deseado. Crea un espiral de éxito pero también genera afectos secundarios inadvertidos (manifestados en un proceso compensador) que eventualmente atentan contra el éxito.
No se puede precipitar el crecimiento pues elimina los factores que limitan el crecimiento.
La estructura de los límites del crecimiento es útil para comprender todas las situaciones donde el crecimiento se topa con límites. Las organizaciones crecen por un tiempo pero luego dejan de crecer. Muchos esfuerzos repentinos pero bien intencionados se topan con los límites del crecimiento.
En los casos de límites de crecimiento hay un proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o perfeccionamiento que opera por sí mismo durante un tiempo. Luego se topa con un proceso compensador (estabilizador) que opera para limitar el crecimiento. Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento disminuye e incluso se detiene.
La estructura de límite de crecimiento opera en muchos niveles de las organizaciones, pero cuando esta se amplía el crecimiento se vuelve, más lento. En cada una de estas estructuras el límite se vuelve cada vez más poderoso. Después del auge inicial misteriosamente el crecimiento se detiene. El crecimiento puede decrecer tanto que el círculo reforzador se invierte y funciona en sentido contrario.
¿Cómo aplicamos la palanca a este proceso?
La mayoría de la gente reacciona ante las situaciones de límite de crecimiento presionando más. Es una respuesta comprensible. En las primeras etapas cuando vemos una mejora deseamos hacer más de lo mismo, pero cuando la tasa de mejoramiento decrece intentamos una compensación mediante mayores esfuerzos. Lamentablemente cuanto más movemos las palancas tradicionales, más resistencia opone el proceso compensador y más fútil se vuelven nuestros esfuerzos.
Hay otro modo de encarar estas situaciones. En todas ellas, el punto de apalancamiento se encuentra en el proceso compensador, no en el reforzador. Para cambiar la conducta del sistema hay que identificar y modificar el factor limitativo. Esto puede requerir actos que no hemos pensado, opciones que no hemos considerado o cambios difíciles en las recompensas y normas.
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA (Arquetipo N° 2)
Cuando los problemas son difíciles, costosos y engorrosos de afrontar la gente desplaza la carga del problema a otras soluciones fáciles que parecen eficaces, lamentablemente las soluciones fáciles solo aplacan los síntomas y dejan intacto el problema subyacente, el problema empeora y el sistema pierde toda capacidad para resolverlo.
No se deben solucionar los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios a corto plazo. Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta al síntoma y la capacidad para dar soluciones se puede atrofiar.
La estructura del desplazamiento de la carga acecha detrás de muchas soluciones que parecen dar buenos resultados pero nos dejan con la turbadora sensación de que el problema no está eliminado. Esta estructura está compuesta por dos procesos compensadores, ambos tratan de ajustar o corregir el mismo síntoma problemático. Esta la solución rápida pero temporaria y la solución que contiene una demora la cual representa una respuesta más fundamental ante el problema cuyos efectos tardan más en evidenciarse. Toda solución al síntoma funciona hasta cierto punto.
¿Y cuál es la clave del Pensamiento Sistémico?
Hoy en día el pensamiento sistémico se necesita más que nunca porque la complejidad nos abruma es tanta que estamos rodeados de fallos sistémicos como déficits comerciales, el narcotráfico internacional, entre otros. Sucede que las organizaciones se desquician a pesar de la lucidez individual y los productos innovadores, porque no pueden integrar sus diversas funciones y talentos en una totalidad productiva. Esta complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad y es el pensamiento sistémico el que ofrece un lenguaje que comienza por la reestructuración de nuestro pensamiento. Sin pensamiento sistémico no hay incentivos ni medios para integrar las disciplinas de aprendizaje una vez que se introducen a la práctica.
La clave del pensamiento sistémico es la palanca, hallar el punto donde sus actos y modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. El propósito de los arquetipos sistémicos es ayudar a ver las estructuras y así hallar un punto de apalancamiento, especialmente entre las presiones y correntadas de las situaciones empresariales reales.
Las publicaciones desarrolladas en esta entrada, son un resumen de “La Quinta Disciplina” de Peter senge.
CURIOSIDADES:
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